リリースの予定が後ろにずれることが続いている。仕様の確認が自分のところで止まり、開発チームを待たせてしまう。プロダクトを見る人を迎えたほうがよいと感じてはいるものの、求人を調べると「PdM」と「PjM」の2つの職種が出てきて、どちらを探せばよいのか分からない。
少人数でプロダクトをつくっている会社では、この2つの役割は長いあいだ同じ人が担っています。そのため、いざ誰かに任せようとしたときに、自社で起きている困りごとがどちらの仕事なのかを切り分けにくくなります。
役割の定義を比べるだけでは、この問いには答えが出ません。手がかりになるのは、いま実際に何が止まっているのか、という自社の状況のほうです。
本記事では、PdMとPjMの違いを整理したうえで、自社の困りごとからどちらを頼むべきかを見分ける4つの問い、両方が当てはまる場合の順序、頼むときの進め方を解説します。
PdMとPjMの違いは「何に責任を持つか」
まず、2つの役割の違いを確認します。細かな業務の一覧で覚えるよりも、それぞれが何に責任を持つのかで捉えると、判断に使いやすくなります。
- PdM(プロダクトマネージャー)：何を、なぜつくるかを決め、つくったものが顧客と事業の成果につながることに責任を持ちます。
- PjM(プロジェクトマネージャー)：決まったものを、決めた期日と範囲で届けることに責任を持ちます。
| 比べる点 | PdM | PjM |
|---|---|---|
| 責任を持つもの | 顧客と事業にとっての成果 | 期日・範囲・品質どおりの完了 |
| 中心になる問い | 何を、なぜつくるか | いつまでに、どう進めるか |
| 主な仕事 | 顧客課題の把握、優先順位、仕様の判断 | 計画づくり、進捗の把握、課題と調整の管理 |
| 区切り | プロダクトが続くかぎり続く | プロジェクトの完了で区切りがつく |
| うまくいった状態 | 出したものが使われ、数字が動く | 約束した日に、約束したものが出る |
この2つは上下の関係ではありません。PdMが決めた内容をPjMが進める、という流れはありますが、どちらかが欠けると、もう一方の仕事も成り立ちにくくなります。何をつくるかが定まらなければ計画は立てられませんし、計画が守られなければ、決めたことを確かめる機会が訪れません。
なお、会社によって呼び方は異なります。「PM」という表記はどちらの意味でも使われますし、開発の進行を担う人を「開発ディレクター」「PMO」と呼ぶ会社もあります。本記事では、名称ではなく責任の中身で区別します。
少人数の会社で2つの役割が見分けにくくなる理由
定義を読めば違いは分かるのに、自社のこととなると判断がつかない。これには、少人数の体制ならではの理由が3つあります。
1. これまで同じ人が両方を担ってきた
プロダクトの方向を決める人が、開発の進み具合も確認し、関係者への連絡も引き受けている。創業からしばらくは、これが自然な姿です。ただ、1人の頭の中で切り替えながら進めてきた仕事は、本人にも「どこまでが決める仕事で、どこからが進める仕事か」の境目が見えにくくなっています。
2. 表に出る症状がどちらも「遅れ」である
何をつくるかが決まらない場合も、決まったものが予定どおりに進まない場合も、外から見える結果は同じ「リリースが遅れている」です。症状だけを見て「進行を管理する人がいれば解決する」と考えると、原因が判断の側にあった場合に、人を迎えても状況が変わりません。
3. 求人や紹介の場では、役割の名前が先に決まっている
人を探しはじめると、職種名を先に決めることを求められます。困りごとの整理が済んでいない段階で名前を選ぶため、「聞いたことのあるほう」「見つかりやすいほう」で決まってしまうことがあります。
PdMの支援と、プロジェクトの進行を支えるPMOの支援の両方をお受けしてきた中でも、最初にいただくご相談の名前と、実際に止まっている仕事が一致していないことは珍しくありません。「進行管理をお願いしたい」というお話を伺っていくと、止まっていたのは優先順位の判断だった、ということがあります。反対に、「PdMを探している」というご相談で、方向性はすでに明確であり、足りていないのは計画と進捗の把握だった、ということもあります。
困りごとから見分ける4つの問い
どちらが必要かを見分けるには、役割の名前から考えるのではなく、自社で起きていることに次の4つの問いを当ててみます。
問い1：開発チームは何を待っているか
開発が進まないとき、エンジニアが何を待っているのかを具体的に確かめます。
「この仕様はAとBのどちらにするのか」「次に着手するのはどれか」「この要望には対応するのか」といった、判断の返事を待っているのであれば、足りていないのはPdMの仕事です。
一方、何をつくるかは決まっているのに、「誰がいつまでに何をするのかが共有されていない」「他の作業との依存関係が整理されていない」「確認やテストの段取りが決まっていない」という状態であれば、足りていないのはPjMの仕事です。
直近1か月で開発が止まった場面を3つほど思い出し、それぞれ何を待っていたのかを書き出してみると、傾向が見えてきます。
問い2：予定がずれる理由は何か
予定がずれたときの理由にも、2つの型があります。
1つは、途中でつくるものが変わる型です。商談で出た要望を受けて仕様を足した、つくりはじめてから前提が違うと分かった、という場合です。これは、着手する前に何をつくるかを固めきれていないことから起きるため、PdMの仕事にあたります。
もう1つは、つくるものは変わっていないのに見通しが外れる型です。作業の洗い出しが粗かった、担当者の手が他の作業でふさがっていた、遅れに気づくのが期日の直前だった、という場合です。こちらはPjMの仕事にあたります。
📌 関連記事：開発の見積もりがずれる原因と対策｜PdMを兼務する経営者が見直すべき5つの原因と、ずれを前提にした計画の立て方
問い3：出したものは使われているか
3つ目は、リリースしたあとの状態です。
予定どおりに出せているのに、使われていない機能が多い、解約や問い合わせの数字が動かない、という場合は、進め方ではなく「何をつくるか」の選び方に課題があります。これはPdMの仕事です。進行をどれだけ整えても、選んだものが顧客の課題に合っていなければ、成果にはつながりません。
反対に、出した機能は使われており、顧客からの評価も得られているのに、出るまでに時間がかかりすぎている、約束した時期に間に合わない、という場合は、PjMの仕事に課題があります。
問い4：その人に何をしてほしいのか
最後は、迎える人に対する期待です。
「自分の代わりに決めてほしい」「顧客の声を聞いて、次につくるものを提案してほしい」と考えているのであれば、求めているのはPdMです。この場合、判断の一部をその人に渡すことになります。
「決めるのは自分でよいので、決めたことが予定どおりに進むようにしてほしい」「進み具合と課題を、聞かなくても分かるようにしてほしい」と考えているのであれば、求めているのはPjMです。
この問いは、ほかの3つと答えが食い違うことがあります。たとえば、問い1〜3ではPdMの仕事が足りていないと分かったのに、判断を人に渡すつもりはない、という場合です。そのときは、PdMを迎える前に、どの判断なら渡せるのかを先に整理する必要があります。渡す判断が決まらないまま迎えると、迎えた人は確認を繰り返すだけになり、判断の待ち時間は減りません。
4つの問いのまとめ
| 問い | PdMが必要な状況 | PjMが必要な状況 |
|---|---|---|
| 開発チームは何を待っているか | 仕様や優先順位の判断 | 段取りや担当、期日の共有 |
| 予定がずれる理由は何か | 途中でつくるものが変わる | つくるものは同じで見通しが外れる |
| 出したものは使われているか | 予定どおり出るが使われない | 使われるが出るまでが遅い |
| その人に何をしてほしいのか | 代わりに決めてほしい | 決めたことを進めてほしい |
4つすべてが片方に寄るとは限りません。多く当てはまるほうが、いま先に手当てすべき仕事です。
両方が当てはまるときの考え方
実際には、「判断も止まっているし、進行も見えていない」という会社のほうが多いかもしれません。その場合の考え方を3つ挙げます。
先に手当てするのは「何をつくるか」の側
両方が足りていないときは、PdMの仕事を先に整えることをおすすめします。つくるものが途中で変わりつづける状態では、どれだけ丁寧に計画を立てても、計画のほうが先に古くなってしまうためです。
何をつくるかが落ち着くと、計画が立てやすくなり、進行の問題の一部は自然に小さくなります。それでも残った遅れが、PjMの仕事として手当てすべき部分です。
少人数のうちは、1人が両方を担うこともできる
エンジニアが数名の体制であれば、PdMが進行の把握まで担うことは珍しくありません。進行に必要な仕事の量が、まだ1人分に満たないためです。
この場合に気をつけたいのは、その人の時間の使われ方です。進行の仕事は期日があり、目の前で起きるため、放っておくと顧客の課題を調べる時間や、先の方向を考える時間を押し出します。両方を任せるのであれば、「週のうちこの時間は顧客の話を聞くことに使う」といった形で、決める仕事の時間を先に確保しておくと、偏りを抑えやすくなります。
専任のPjMを考える目安
次のような状況が重なってきたら、進行を専門に担う人を置くことを検討する時期です。
- 並行して進むプロジェクトが3つ以上あり、互いに影響し合っている
- 外部の開発会社や、連携先の企業との調整が増えている
- 顧客と約束した納期のある個別開発を抱えている
- 開発チームが複数に分かれ、チーム間の受け渡しで待ちが発生している
反対に、これらに当てはまらない段階でPjMを先に置くと、整える対象が少ないため、役割が進捗の聞き取りと報告にとどまってしまうことがあります。
役割を決めてから頼むまでの3ステップ
4つの問いでどちらの仕事が足りていないかが見えたら、次の順序で頼む準備を進めます。
ステップ1：止まった場面を書き出し、2つに分ける
直近1〜2か月で、開発が止まった場面、予定がずれた場面を書き出します。5〜10件あれば十分です。それぞれに「判断を待っていた」「段取りが足りなかった」のどちらかの印をつけます。
書き出すときは、「仕様が曖昧だった」のような要約ではなく、「決済画面のエラー時の文言が決まらず、3日待った」のように、起きたことをそのまま書きます。要約すると、どちらの仕事だったのかが分からなくなるためです。
ステップ2：任せたい仕事を、役割の名前ではなく中身で書く
次に、ステップ1で多かった側の仕事を、任せたい内容として書き出します。この段階では、PdMかPjMかという名前はまだ使いません。
たとえば、「顧客からの要望を集めて、次の四半期につくるものの案を出す」「仕様の確認に当日中に答える」「週に1度、進み具合と遅れそうなものを一覧で共有する」といった書き方です。
中身で書いておくと、候補者や依頼先と話すときに、相手が自分の経験と照らし合わせやすくなります。名前だけで探すと、同じ「PdM」でも、得意とする仕事が大きく異なる人に出会うことになります。
ステップ3：自分に残す判断を決めてから、名前をつける
最後に、任せたい仕事の中で、相手が1人で決めてよいものと、相談してほしいものを分けます。そのうえで、できあがった一覧に合う役割の名前を選びます。
判断を渡す項目が多ければPdM、判断は手元に残して進行を任せる項目が中心であればPjMです。両方が混ざる場合は、「PdM(進行の把握を含む)」のように、中身が分かる形で伝えます。
名前を最後に決めることで、「PdMとして迎えたのに、頼んでいるのは進捗の管理ばかり」「PjMとして迎えたのに、何をつくるかの判断まで求めている」という食い違いを防げます。
よくある失敗
- 遅れているから進行を管理する人を、と決めてしまう：遅れの理由が判断の待ち時間にある場合、進行を担う人を迎えても、その人が判断を待つ側に加わるだけになります。
- PdMを迎えたのに、判断を渡さない：すべての判断が従来どおり1人に集まったままでは、PdMは情報を整理して確認を求める役割にとどまり、待ち時間は変わりません。
- 1人に両方を任せ、時間の配分を決めない：期日のある進行の仕事が優先され、顧客の課題を調べる時間がなくなります。数か月後に「つくるものの質が上がっていない」という形で表に出ます。
- 役割の名前だけを伝えて探す：「PdMを探しています」という伝え方では、相手は自分の経験に近い仕事を想像します。任せたい中身を伝えていないと、迎えたあとで期待の違いに気づくことになります。
- 進め方の道具を入れて解決しようとする：タスク管理の道具やボードを整えると進み具合は見えやすくなりますが、何をつくるかが決まらないという問題には届きません。道具を入れる前に、どちらの仕事が足りていないのかを確かめます。
具体例：進行役を探していたが、足りなかったのは判断だったケース
従業員15名、エンジニア5名のBtoB SaaSスタートアップを想定した例です。四半期ごとに掲げた開発の予定が、2期続けて半分ほどしか終わりませんでした。プロダクトの判断を担ってきた経営者は、進行を管理する人がいないことが原因だと考え、PjMを探しはじめました。
探す前に、直近2か月で開発が止まった場面を書き出したところ、8件が挙がりました。内訳を見ると、仕様の返事を待っていたものが5件、商談を受けて途中で内容が変わったものが2件、テストの段取りが決まっていなかったものが1件でした。8件のうち7件は、何をつくるかの判断に関わるものだったことになります。
4つの問いに照らすと、開発チームが待っていたのは判断であり、予定がずれる理由は途中の変更でした。一方で、判断を人に渡すことについては、まだ迷いがありました。
そこで、渡す判断を「既存機能の改善に関する仕様の確定」と「開発期間が2週間以内の施策の優先順位」に絞り、週3日の業務委託でPdMを迎えることにしました。来期に狙う顧客層と、新しい機能に着手するかどうかの判断は、経営者に残しました。進行については、エンジニアが5名であることから専任を置かず、PdMが週に1度、進み具合と遅れそうな項目を共有する形にしました。
3か月後、仕様の返事を待つ時間は大きく減り、四半期の予定は8割ほどが終わるようになりました。残った遅れは、外部の連携先との調整に起因するものでした。この時点で初めて、進行を専門に担う人が必要かどうかを、具体的な材料をもとに検討できるようになりました。
この例で役に立ったのは、役割の名前を決める前に、止まった場面を1件ずつ確かめたことです。最初の見立てどおりにPjMを迎えていた場合、8件のうち手当てできたのは1件だけだったことになります。
よくある質問（FAQ）
Q1. PdMとPjMを1人で兼ねられる人を探すのは現実的ですか。
少人数の体制であれば現実的です。実際に、PdMが進行の把握まで担っている会社は多くあります。ただし、2つの仕事は時間の使い方が異なるため、どちらに重きを置いてほしいのかを最初に伝えておくことをおすすめします。任せたい仕事を中身で書き出しておくと、その割合が自然に伝わります。
Q2. エンジニアのリーダーが進行を見ています。それでもPjMは必要でしょうか。
うまく回っているのであれば、急いで置く必要はありません。確かめたいのは、進行の仕事がそのリーダーの開発の時間をどれくらい使っているかです。設計や実装に使える時間が目に見えて減っている場合や、社外との調整が増えてきた場合は、進行を別の人に移すことを検討する時期です。
Q3. スクラムを取り入れています。プロダクトオーナーやスクラムマスターとは、どう対応しますか。
おおまかには、プロダクトオーナーがPdMの仕事のうち「何をどの順でつくるか」を担い、スクラムマスターがチームの進め方を支える役割にあたります。ただし、スクラムマスターは期日や範囲に責任を持つ役割ではないため、PjMと同じではありません。顧客との納期の約束や社外との調整がある場合は、その部分を誰が担うのかを別に決めておく必要があります。
Q4. 「PM」という肩書きの方から応募がありました。どちらの経験か、どう確かめればよいですか。
これまでの仕事で、何に責任を持っていたのかを伺うのが確実です。「うまくいったと判断した基準は何でしたか」と尋ねると、利用状況や事業の数字を挙げる方はPdMの経験が、期日や予算、品質を挙げる方はPjMの経験が中心であることが多くなります。どちらが優れているということではなく、自社で任せたい仕事と重なるかどうかを確かめます。
Q5. まずPjMに入ってもらい、いずれPdMも任せる、という進め方はできますか。
本人にその意向があり、顧客の課題に触れる機会を用意できるのであれば可能です。ただし、求められる力は異なります。進行を整える力と、何をつくるかを判断する力は別のものですので、移行する時期に、判断を渡す範囲を小さく始めて確かめていくことをおすすめします。
まとめ
PdMは「何を、なぜつくるか」と成果に責任を持ち、PjMは「決まったものを、決めた期日と範囲で届けること」に責任を持ちます。どちらも結果としては「遅れ」という同じ症状で表に出るため、症状だけでは見分けがつきません。
見分けるための問いは4つです。(1)開発チームは何を待っているか、(2)予定がずれる理由は何か、(3)出したものは使われているか、(4)その人に何をしてほしいのか。判断を待っている、途中で変わる、出しても使われない、代わりに決めてほしい、という答えが多ければPdMの仕事が、段取りが足りない、見通しが外れる、出るまでが遅い、決めたことを進めてほしい、という答えが多ければPjMの仕事が足りていません。
両方が当てはまる場合は、何をつくるかの側を先に整えます。そして、役割の名前は最後に決めます。任せたい仕事を中身で書き出し、渡す判断と残す判断を分けてから、それに合う名前を選ぶ順序です。
まずは、直近1か月で開発が止まった場面を3つ書き出し、それぞれ何を待っていたのかを確かめるところから始めてみてください。その3つが、どちらの役割を探すかを決めるいちばん確かな材料になります。
プロダクトマネジメントについてお気軽にご相談ください
プロダクトマネジメントの顧問支援や、1人目のPdM採用・育成のサポートを承っています。
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