一人、あるいはごく少人数で経営の意思決定を担いながら、プロダクトのことも自分で見てきた。最初のうちは「自分がいちばん詳しいから」という理由で無理なく回っていたはずのプロダクトマネジメント業務が、事業の成長とともに、いつの間にか許容量を超えていることがあります。
厄介なのは、その「限界」に本人がなかなか気づけないという点です。日々の業務は今までどおりこなせているように見えても、実際には意思決定の質やスピードがじわじわと落ちている、というケースは珍しくありません。本記事では、兼務の限界を見落としがちな理由と、気づくための4つのサイン、そして気づいたあとに取り得る3つの打ち手について解説します。
なぜ「限界」に自分では気づきにくいのか
体力や時間の限界であれば、まだ自覚しやすいものです。しかし兼務の限界は、次の3つの理由から本人の認識より先に進行しがちです。
1つ目は、変化が徐々に進むため比較する基準がないことです。 半年前と今日を並べて比べる機会がなければ、「意思決定の精度が落ちている」ことにも「以前は考えていた選択肢を検討しなくなっている」ことにも気づきにくくなります。
2つ目は、「忙しい」という感覚が「頑張れている」という手応えとすり替わりやすいことです。 タスクをこなせている実感があると、それだけで健全に機能していると錯覚しがちですが、忙しさと意思決定の質の高さは別の指標です。
3つ目は、周囲から指摘が上がりにくいことです。 チームからすれば、経営者が最終判断をしてくれること自体は当たり前の光景であり、その判断の質が落ちてきているかどうかを本人以外が評価するのは難しいという事情があります。
だからこそ、感覚だけに頼らず、具体的なサインをもとに現状を点検することが有効になります。
見落としがちな4つのサイン
以下の4つは、意思決定の停滞そのものよりも一段手前で起きる、見落としやすい変化です。複数当てはまる場合は、兼務の限界が近づいているサインとして受け止めておくとよいでしょう。
サイン1：「これくらいは自分でやったほうが早い」が増えている。 誰かに任せる前に、説明する手間を惜しんで自分で片付けてしまう場面が増えている状態です。一件一件は小さな判断でも、積み重なると権限委譲が進まないまま業務量だけが膨らんでいきます。
サイン2：プロダクトの判断と経営の判断の境界があいまいになっている。 「この機能をいつリリースするか」という現場寄りの判断も、「来期どの事業領域に投資するか」という経営そのものの判断も、同じ頭の中で並行して処理している状態です。境界がないこと自体は兼務の初期には避けられませんが、境界を意識できなくなると、優先順位の付け方そのものが揺らぎ始めます。
サイン3：新しい施策より「今あるものを回す」ことに時間が奪われている。 問い合わせ対応や仕様の細部確認といった維持系のタスクに追われ、次の一手を考える時間が後回しになり続けている状態です。守りの業務に時間を使うこと自体は必要ですが、それが常態化すると、事業の成長に直結する意思決定が先送りされます。
サイン4：業務時間外でも、プロダクトの懸案が頭から離れない。 オンとオフの切り替えができず、常にどこかで仕様や優先順位のことを考えている状態です。これは意思決定の質にも影響しますが、それ以上に本人の余白そのものが失われているサインとして重視すべきものです。
意思決定そのものが目に見えて滞る段階のサインについては、以下の記事でも詳しく取り上げています。
限界に気づいたあとの3つの打ち手
4つのサインに複数心当たりがあるからといって、必ずしもすぐに正社員採用へ進む必要はありません。実際には、事業のフェーズや業務量に応じて、次の3つの打ち手から選ぶことになります。
打ち手1：業務を絞り込み、権限委譲する
まず検討したいのが、採用に頼らず、今のチーム内で任せられる業務を洗い出す方法です。「自分でなければ判断できないもの」と「背景さえ共有すれば任せられるもの」を仕分けると、意外と後者の比重が大きいことに気づくケースが多くあります。バックログの優先順位付けを一部でもチームに渡せるようにしておくと、権限委譲の第一歩として機能しやすくなります。
打ち手2：外部の力を一時的に借りる
業務量がまだ正社員1人分に満たない、あるいは採用にすぐには踏み切れないという場合は、顧問やフリーランスのPdMに一部を任せる方法があります。稼働日数を柔軟に調整できるため、いきなり固定費を増やさずに兼務の負担を減らせる選択肢です。
打ち手3：正社員として1人目のPdMを採用する
任せたい業務量が継続的に一定以上あり、権限委譲や外部活用だけでは追いつかない場合は、正社員採用が選択肢に入ります。ただし、任せる業務が言語化できていないまま採用を進めると、採用後もすべての判断が結局自分に戻ってきてしまいます。1人目のPdM採用タイミングの見極め方は、以下の記事で詳しく解説しています。
3つの打ち手のうち、外部活用と正社員採用のどちらが今のフェーズに合っているか迷う場合は、以下の記事で判断軸を整理しています。
簡易セルフチェック
打ち手を検討する前に、以下の4項目に「はい」がいくつ当てはまるか確認してみてください。
- 任せるより自分でやったほうが早いと感じる場面が、週に何度もある
- プロダクトの細かい仕様判断と、経営全体に関わる判断を、同じ日に何度も切り替えている
- 直近1か月で、新しい施策より既存の問い合わせ対応・仕様確認に使った時間の方が多い
- 休日や就業後も、プロダクトの懸案が頭から離れない日が週の半分以上ある
2つ以上当てはまる場合は、打ち手1〜3のいずれかを具体的に検討し始めるタイミングです。3つ以上当てはまる場合は、権限委譲だけでの解消が難しい段階にきている可能性が高く、外部活用または採用の検討を早めに始めることをおすすめします。
具体例：従業員20名のBtoB SaaS企業
従業員20名規模、シリーズA調達後のBtoB SaaS企業を例に考えます。経営者は創業時からプロダクトの仕様判断を一手に担ってきましたが、事業拡大とともに顧客からの要望対応も増え、気づけば「今あるものを回す」業務に時間を取られ、新機能の検討がここ数か月止まっていました。休日も頭の中で仕様のことを考えてしまう状態が続いていたといいます。
まず取り組んだのは、1週間分の業務ログをつけて「自分でなければ判断できないもの」を洗い出すことでした。その結果、顧客要望の一次仕分けはカスタマーサクセス担当に権限委譲できると判断し、実際に運用を任せてみたところ、意思決定の負荷は一定程度軽減されました。
それでも仕様の細部確認と優先順位判断は依然として経営者に集中していたため、次のステップとして週2日稼働のフリーランスPdMに一部業務を委託し、3か月ほど運用した後、業務量の見通しが立ったタイミングで正社員採用に切り替えるという段階的な進め方を選びました。いきなり採用に踏み切るのではなく、権限委譲と外部活用を経由したことで、任せる業務の輪郭がはっきりした状態で採用に進めたことが、結果的に立ち上がりの早さにつながりました。
よくある質問(FAQ)
Q1. 4つのサインのうち1つだけ当てはまる場合も、対策を始めるべきですか?
1つだけであれば、すぐに大きな打ち手を取る必要はありません。ただし放置すると他のサインにも波及しやすいため、まずは打ち手1の「業務の洗い出しと権限委譲」から着手し、状況が改善するか様子を見るのがおすすめです。
Q2. 権限委譲を試しても状況が変わらない場合は、どうすればよいですか?
権限委譲だけでは業務量そのものが減らないケースもあります。その場合は、打ち手2の外部活用に進み、一定期間実際に任せてみることで、正社員採用が必要かどうかの判断材料が得られます。
Q3. 「限界」を感じているのに、なかなか他者に任せる決断ができません。何が障害になっていることが多いですか?
多くの場合、「任せた結果クオリティが下がることへの不安」と「業務が言語化されていないため説明する手間を惜しんでしまうこと」の2つが障害になります。後者は前述のセルフチェックや業務の洗い出しを通じて解消しやすい部分です。
Q4. 兼務の限界に気づくタイミングは、事業のどのフェーズが多いですか?
明確な決まりはありませんが、資金調達や採用拡大によってチーム規模が急に大きくなった直後や、顧客数の増加によって問い合わせ対応の量が増えたタイミングで自覚するケースが多く見られます。
まとめ
プロダクトマネジメントを兼務する経営者にとって、限界は意思決定の停滞という分かりやすい形で現れる前に、「任せるより自分でやったほうが早いと感じる」「プロダクトと経営の判断の境界があいまいになる」「守りの業務に時間が奪われる」「オフの時間にも懸案が頭から離れない」という4つのサインとして先に現れます。
サインに複数心当たりがある場合も、いきなり正社員採用に踏み切る必要はありません。業務を絞り込んで権限委譲する、外部の力を一時的に借りる、正社員として採用するという3つの打ち手から、今の業務量とフェーズに合ったものを選ぶことが、無理のない移行につながります。まずは今週、自分の業務のうち「任せられるもの」を1つでも書き出すところから始めてみてください。
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